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你的商業模式是否適合第四次工業革命？隨著第四次工業革命變得越來越普遍，所有部門和所有地區的現有企業都有著好消息和壞消息。 去年我們花了很多工夫研究全球領先企業的商業模式的表現。這里的“商業模式”指的是組織為消費者創造價值并且為自己獲取價值的整體、相互依存的系統。其包含價值主張、產品、資源、運作流程、收入和成本結構。 壞消息是：轉變傳統商業模式迫在眉睫。而好消息是：這兒有一些化整為零的方法。 本文我們將列出10點清單，包括迅速跟進關鍵變化的有效行為。 先更詳細地了解一下我們研究得出的壞消息：
顯然，改變現有商業模式并能夠在超級連接世界中有效競爭的必要性從未如此強烈。但是轉變人與人之間相互依賴的系統、流程和技術，優化有形和無形資產的復雜組合為消費者服務，從而在更長遠的時間內以特定的方式為股東帶來回報，并不是一件簡單的事情。 好消息是，領導者們可以采取這10步來應對這一切。沒有什么是輕而易舉的，但是我們發現最后一步有助于快速追蹤其他步驟的成果。 適用于第四次工業革命的商業模式的10點清單1. 你的董事會和執行團隊是否完全理解數字平臺商業模式的經濟性？ 現在的許多領導并不知道他們缺少什么知識和信息。數字平臺是一種相對較新的現象，很少人有操作它們的經驗。如果平臺會在2030年前游走于30%的全球經濟活動之間，那么每個人都應該理解它們是如何運作的，從而他們能厘清如何復制、與之競爭或是合作。是時候快速徹底地給所有的領導者進行“再教育”了。能這么做的企業少之又少。 2. 你是否制定了大膽的平臺戰略，并將其與企業和數字戰略相結合？ 一旦領導人理解了新的機遇與威脅，他們可以適當地將平臺思想納入企業發展戰略中。這需要與股東認真地接觸和溝通。五年前，中國企業平安保險（集團）股份有限公司宣布其不再僅僅是一家保險公司，而是一家“擁有金融服務執照的科技公司”。它執行平臺戰略，現在早已比原來的競爭對手們要更有價值了。 3. 你是否將至少10%的資本和資源重新分配給平臺商業模式？ 是時候把錢適當地投入你天天念叨的、能給所有股東帶來更好的效益的商業模式里了。現在，大多數公司都在進行數字化實驗和長期投資。資本再分配是將這個戰略轉為現實的最佳方法。 沃爾瑪最近采取大膽的策略，通過大力投資收購平臺企業Jet.com（美國電子零售網站，旨在提供最低售價商品）和Flipkart（印度最大電子商務零售商）。擁有一百年歷史的南非出版公司南非報業（Naspers）為平臺公司騰訊投資3300萬美元，現在這部分股值已經超過1千億美元。基于這些經歷，它隨即決定投資創建并運營自己的電子平臺業務，這部分價值已經超越了原有的傳統出版運營。 4. 你是否創建了新舊商業模式的協同組合？ 亞馬遜通過利用平臺思想重新設計整個商業“系統”而變得越發強大。其業務的方方面面都相互支持、相互促進。收購美國全食超市公司不僅是加深與特定消費者的聯系的新方法，還為亞馬遜網絡服務部門（AWS）創造了一個新的內部客戶。亞馬遜網絡服務部門的物聯網市場推動其智能家居業務的創新，這推動了其電子商務服務的需求的發展。 5. 你是否為重新構思了公司在第四次工業革命中的目標？ 平臺商業模式促使組織在不必在傳統資產上投資的情況下為消費者服務；他們著眼于促進多方高價值互動（愛彼迎沒有實體資產，臉書不開發任何內容，開發者們為蘋果開發應用軟件）。這改變了組織可以達成的潛在規模和速度。你是“醫療器械制造商”，還是旨在通過協調各行業參與者、搭建合理的生態系統來治愈癌癥？優步的目標在于把前一種人轉變為第二種。它不生產任何汽車，卻與汽車生產商同臺競技。
6. 你的領導是否能接受蠶食核心業務？ 讓第三方來承擔客戶服務業務通常是不可思議的。挪威媒體公司Schibsted在網絡市場上大量投資，這看上去會蠶食它的傳統的分類廣告業務。但與此同時，這也有助于其在全球范圍內建立一個新的數字業務，其價值遠超現有的本地的資產密集型商業模式。史蒂夫·喬布斯最初反對其他人為蘋果手機開發應用軟件。如果他當初占了上風，蘋果便不會成為世界上最有價值的公司。
7. 貴公司在軟件、數據和人工智能方面是否具有普遍性能力？ 阿里巴巴的首席戰略官曾鳴在他的新書《智能商業》中描述了該公司是如何斥巨資，通過軟件、數據和機器學習來優化所有活動的：利用算法來優化每次交流，使用軟件來復制人類決策，并通過應用程序編程接口（APIs）和各類標準讓數據在組織內外流動。旨在促使機器進行公司大多數運營決策，從而讓公司能更迅捷地適應市場需求。當然，這些領域的技能如今依舊供不應求，但是一旦采用，回報將十分豐厚。 8. 你是否創建了新的指標來指導你的業務？ 公司指標往往是短期而“懷舊”的。他們關注于衡量現有的主導商業模式的成功，而非促成新的商業模式。數字平臺常常需要三年才能成型，五年才能獲得牽引力，八年才能達到臨界質量。傳統的首席財務官（和股東）并不習慣這些強大的數字化商業模型的成功驅動因素，因此理解新類型的指標顯得尤為重要。 9. 你是否擁有一個真正的“雙管齊下的組織”：不同的單位都專注于“優化歷史”和“創造未來”，并擁有持平的權力和地位？ 在最后一點的基礎上，由于文化障礙、根深蒂固的組織結構和現有指標，扭轉傳統商業模式需要很長的時間。很少組織的領導人能將眼界、數字專業知識和杰夫·貝佐斯（亞馬遜集團董事會主席兼首席執行官）般的個人能力結合起來，促進現有業務從上到下的根本性變革。現在的最佳實踐不是試圖抵抗人類對變化的自然抗拒，而是應該繞開它。 在對核心業務進行優化的同時，對獨立的業務部門進行投資，并以新的商業模式、新的指標、新的人才來創造未來。至關重要的是，這些內容必須直接向首席執行官報告，為不是囿于老舊組織力的所謂“創新單位”里。它需要氧氣、資源和權力，去呼吸，去成功。 10. 你是否利用成熟的科技型企業家人才來創建與你的業務戰略相關的新的數字化企業？ 最后，介紹這個不該僅放在最后的步驟，它可以從一開始就實施，也能跟著其他步驟一起施行。如果創新的定義是從拿著主意開始實行到生成效應的整個過程，其中的效應也不該是10%而是成十倍的量級，我們發現最能促進傳統企業價值創造和轉型的方法是通過合資的方式與成熟的技術型企業家合作，迅速抓住新興市場機遇。 企業家不太可能想直接為現有企業工作，但是他們重視這些企業的資產（客戶、現金流、知識產權和關系網）。因此，在基于股權的合資企業結構的激勵下，企業家可以利用這些資產在其他人抓住新的戰略相關的市場機遇之前運作起來。 如果這些方法的設計是有效的，足以降低公司風險、并實現一定程度上的管控，這將成為一種三贏：對公司來說，能減輕干擾、促進知識流動；對股東來說，能獲取新價值；而對于正在探尋新的機遇的成功的科技型企業家那不斷發展的關系網來說，則無需處理貪婪的風投。 本文轉載自世界經濟論壇 |
